在（zài）製造業當中，任何行業控製成本往往與賺（zuàn）取利潤有共同的目的（de），並且（qiě）有（yǒu）時候管控好成（chéng）本的控製比產品的實際利潤更容易實現利益最大化，所以降低生（shēng）產（chǎn）成（chéng）本一直以（yǐ）來都是每個（gè）公司重要的運營方法（fǎ），不過（guò）一些企業有時候往（wǎng）往也會（huì）在成本（běn）控製過程中出現（xiàn）歪點子，誤失良機導致功虧一簣，所以在管控成本方麵也有一定的（de）誤區與風險。

　　而矽膠製品行業當中（zhōng）同樣存在這（zhè）一種現象，隨著（zhe）行業的競爭不斷的加大，很多矽膠製品廠家開始從源頭材料管控成本，也（yě）有（yǒu）些開始從產品質（zhì）量方麵管控（kòng），也有一（yī）些從方法技術（shù）上麵控製（zhì）成本，不過方法隨不同不（bú）過也同樣（yàng）存在不同的問（wèn）題點，你了解過降低成本的風險嗎？

　　1、采購成（chéng）本盲（máng）目壓價，導致原材料品質下降

　　一些矽膠製（zhì）品（pǐn）廠（chǎng）家比較追求在采購環節上成本支出最低，繼而所購進的原材（cái）料價廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了（le）成本最優化，但因為質量較差的原（yuán）材料致使生產環節的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶（hù）滿意度降低，將這些問題匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有（yǒu）甚者，由於采購價格下降，導致原材料出現以次（cì）充好（hǎo）現象，引發品質（zhì）事故，從而導致（zhì）公司品牌受（shòu）損，更是得不（bú）償失，即所謂的“沒有錯賣（mài），隻有（yǒu）錯買。”

　　2、將成本優勢片麵，認為是單純（chún）地降低生產成本大多數管理人員都會把成本自然而然（rán）地理（lǐ）解為生產成本，把降成本局限於生產活動過程，別無他（tā）顧。其實，在傳統製造業（yè），生產成本隻是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產生於（yú）技術研發、市場行銷（xiāo）、消費者服（fú）務等（děng）領域，而它們在成本分析中（zhōng）卻常常很少受到重視。

　　3、將成本降（jiàng）低視為供應鏈各環節的成本均最（zuì）低供應鏈是（shì）圍繞核心企業（yè），通過對信（xìn）息流、物流、資金（jīn）流的控製，從采購原材料開（kāi）始，製成中間矽膠產品以及最終產品，最後（hòu）由銷售網絡把產品送到消費者手中，一些管理者認為企業應追求所有環節支出成本的最小

　　5、供應鏈是（shì）企業相互依存的一係列價值（zhí）增（zēng）值活動所構成的一個係統，各環（huán）節之間成本相互影響，有時甚至此消（xiāo）彼長（zhǎng），因此，應通過各項供應鏈環節（jiē）之間的相互協（xié）調（diào）和最優化帶來成本削減的機會，追求總成本最優化。

　　4、將成本降低理（lǐ）解為，大刀闊斧地削減機（jī）構、精簡人力、減少福利，並以此作為（wéi）改革魄力的標（biāo）誌中國企業管理通常比較粗放，資源使（shǐ）用效率較低，因（yīn）此（cǐ），加強成本管理（lǐ）對於企業盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨（huò）幣計量（liàng）的投入產出率，而不是一味提（tí）高（gāo）投入產出係（xì）數，也不（bú）是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業成本（běn）管理卻步入（rù）誤區，特別是在人力成本管理（lǐ）方（fāng）麵。其（qí）結果隻能是逆向淘汰，劣幣（bì）驅逐良幣，成為同行的人才培養基地。

　　5、忽略了產品開發、技術研發，對產品成本的設計的重要影響產品設計往（wǎng）往兼顧市場競爭態勢、消費者需求、工廠生產能力、原材料成本等方麵的影響，一旦成品定型，它的（de）60%的成本就被鎖定，具體運作上隻能（néng）通（tōng）過提升效率和投入產出比來降低成本，效果相（xiàng）當有限。因此，企（qǐ）業應將研發成本作為供應鏈成（chéng）本降（jiàng）低的首要一環，從原材料的容易獲得（dé）、生產工藝的成熟、生產效（xiào）率的穩定、產品配送的便利等方麵綜合考（kǎo）慮設計成（chéng）本，全麵兼顧，使企業成本領先戰略贏在起跑線。

　　6、缺乏動（dòng）態、全麵分析（xī）成本的（de）視角與規劃企業可通過（guò）動態分析成本，預測價值活動的成本（běn）驅動因素（sù）可能（néng）發生的變化，並迅速采（cǎi）取相應的行動使自己處於成本優勢的地（dì）位。保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決於降低成本的多（duō）種因素（sù）的共同作用，產品規模、優勢的（de）係統性、專有技術成本比其（qí）他成（chéng）本驅（qū）動因素更具（jù）有持久性（xìng）。通過多個價值鏈環節（jiē）的相互作用而取（qǔ）得的競爭優勢，可（kě）以使競爭者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間（jiān）節點。

　　7、成本降低因素的相互矛盾、交叉影響企業在降低（dī）成本時，因為缺乏整體規（guī）劃（huá）、事前規劃，往往導致（zhì）以（yǐ）相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增（zēng）加市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規格的產品，結果反而增加了管理成本，降低了（le）規模效應。他們將工廠設在靠近消費者（zhě）的地方以節省運輸費用，卻因產量分散而導致生產成本反而增加。中（zhōng）國是製造業大國，關於“中國製造”的話（huà）題自然經久不息。

　　目前，高端製造業得到國家政策傾斜，依托自身工（gōng）業基（jī）礎，可以說（shuō）後勁十足，增長（zhǎng）迅（xùn）速。而中低端製造業缺乏技術、品牌和市場地位，在競爭中隨波逐流，艱難求生，且中低端製造業恰恰是我國製造業的主體，他們（men）在技術創新、產業升級尚無大的突破（pò）的前提下，如何立足自身優勢（shì），避開短板，通（tōng）過高效（xiào）資（zī）源整合，從競（jìng）爭（zhēng）中突圍，並透過成本良性下降，贏得競爭利潤，從而為（wéi）下一步發展（zhǎn）創造機會（huì），則是（shì）大家共同關注與解決的問（wèn）題。